 四つ目は、「コラボレーションの側面」です。「次にどう行動するのか」を「業務日報」に記載をするときに、もうひとつ大切なことがあります。どのような仕事であれ、完全に「個人」で完結していることは極めて稀です。次に何かのアクションをするためには、社内の他のメンバーの協力が必要なケースが大半です。「次にどう行動するのか」を期限を切って設定する際に、社内で協力を必要とする人を「関与者」として記入をしていくことで、組織のコミニケーションに横糸が生まれます。
また、上司のコメントとは別に組織の他のメンバーが、コメントを行うことができる「コラボレーション・コメント」を記入するようにすれば、横糸にも双方向のコミニケーションが生まれます。
そして最後に、五つ目が、「ストックの側面」です。「業務日報」のやり取りは、組織の「神経網」を形作ることになります。タイムリーに双方向なコミニケーションが、日々行われるのですが、これはいわば「フローの側面」です。紙の「業務日報」の大きな役割はこの「フローの側面」でしたが、ＩＴ化することで、すべての「業務日報」は蓄積され、後からいろんな方法で活用することができるようになるのです。
特定の取引先に関する「コンタクトの履歴」を確認したり、「期限の迫った次の行動」をリストアップしたり、自分が関与者と指定されているビジネスを確認したり、といった様々な活用が可能になるのです。このような「ストックの側面」こそが、「ナレッジマネジメント」の起点となるのです。
「業務日報」のＩＴ化によって、この５つのステップを踏んで行けば、組織には縦横に神経網が発達し、そして、ストックを活用することで、いわば「脳」が生まれてくることになるのです。
（次回は、サイボウズ社のWebデータベースである「デヂエ」で、簡単に構築できるＩＴ業務日報の事例について書きます。）
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三つ目は、「計画管理の側面」です。紙の「業務日報」が主流の時代には、あまり考慮されなかった側面かもしれませんが、「次にどう行動するのか」という計画を自ら設定することが、重要になっています。その日どんなコンタクトがあって、どういう内容だったのかを単に「結果」として報告するだけではなく、次のアクションを「期限を切って」自ら設定することを、必ず義務付けて行くことで、全ての仕事を計画的に進めていく風土が、生まれてきます。「次にどう行動するのか」という内容に対して、上司がアドバイスをすることで、上司と部下が同じ土俵で、仕事を進めていくことになります。紙からＩＴに「業務日報」を進化させる大変大きな効果が、ここにあると言えます。
